俞敏洪“小富即安”,新東方錯失千億戰場

俞敏洪“小富即安”,新東方錯失千億戰場

電影《中國合伙人》裏面,成冬青(俞敏洪的原型)創辦的教育機構名字為“新夢想”。

的確,當初的新東方(NYSE:EDU)創始人俞敏洪,恰恰是靠着“販賣”出國留學的夢想,才將新東方打造為中國第一教育品牌。但是如今的俞敏洪,似乎早就喪失了做行業老大的夢想,變得小富即安、墨守成規。

01

驚險飛躍——從留學考培到K12輔導

在中國,提到“新東方”,幾乎無人不曉。從量化的榜單來看,新東方在2020年名列Brand Z最具價值中國品牌排行榜第36位,並連續七年蟬聯該榜單教育行業第一名,是名副其實的中國第一教育品牌。

圖1:新東方位列2020年BrandZ最具價值中國品牌排行榜第36位,力壓學而思,資料來源:BrandZ、百度

創始人俞敏洪,也可謂是中國名氣最大的老師之一。由新東方的創業故事改編的電影《中國合伙人》,曾經激勵了無數的創業者。

在資本市場上,新東方也開創了我國教育公司在資本市場的多個第一:

2006年,俞敏洪排除“萬難”(彼時國內對於教育公司的屬性是否為企業法人尚不明確,同時海外投資者對於中國教育公司認知尚少),帶領新東方登陸紐交所,成為第一家在美上市的中國教育機構(EDU);

2019年,新東方的在線業務平台新東方在線(HK:01797)成功在港交所上市,新東方也成為第一家實現在線業務分拆上市的中國教育機構;

而就在1個多月前,新東方又實現了在港交所的二次上市(HK:09901),成為第一家兩地上市的中國教育機構。

正式成立於1993年的新東方,至今已有27年的歷史。如果說這期間最大的變革,應該是主營業務的轉向。

90年代初,還在北大任教的俞敏洪偷偷辦起了托福補習班,後來逐步拓展至留學相關的多種語言培訓和考試輔導,充分享受了“出國熱”的紅利。

但是伴隨紅利期的消退,公司的成人(主要是大學生)考培業務增速開始放緩,甚至開始有下滑跡象。而同時,針對中小學生(K12)的學科輔導行業正在蓬勃興起,學而思(好未來,NYSE:TAL)成立僅7年便在2010年實現了上市。

面對新變化,新東方也順勢在2008年推出了K12教育品牌優能中學和泡泡少兒,前者主要面向中學生,後者主要面向學前兒童和小學生。

儘管有學而思的強勢競爭,但新東方仍然显示出了老牌教培巨頭的強大優勢,迅速完成了教研體系的搭建和教學網點的拓展。目前,新東方和學而思是唯二的兩家教學網點數量達到上千量級的K12機構,兩家公司並列成為K12行業的“雙子星”。

新東方和好未來線下學習網點數量,資料來源:東方證券研究所

02

疲態顯現——即將錯失新戰場

2020年的“新冠”疫情,加速了在線雙師大班課和OMO(Online-Merge-Offline,即線上線下融合)兩大教培新模式的發展。然而遺憾的是,新東方在兩種新模式上的布局都疲態盡顯。

(1)喪失在線雙師大班課的卡位機會

在線雙師大班,即由一名主講老師負責在線直播授課,同時每20-30個學生有一位輔導老師提供答疑和服務。

這種模式由學而思在2018年創立,在今年的疫情期間達到了競爭白熱化階段。無論是教培機構還是資本市場,都在爭分奪秒地搶佔行業的頭部位置,究其根本原因,就在於雙師大班巨大的規模效應能帶來高度集中的市場份額。

在傳統的線下教學模式下,一名老師同時只能為幾十名學生上課,且教學中心的建設需要大量的人力物力投入。生師比固定、人均上課面積固定的情況下,很難發揮規模效應。機構要想擴張,只能依靠按部就班地進入新的城市,開設新的網點。

純線下模式的這種特性,就決定了市場份額向頭部集中的速度很慢。目前學而思和新東方的市佔率之和尚不足7%。即便是在北京、上海這些深耕多年的城市,單獨一家公司的市佔率可能也不超過15%。

假設整個K12輔導市場的規模未來幾年達到1萬億元,其中30%來自純線下模式,而單獨一家線下機構的市場份額最高為20%,那麼就意味着,單家公司在線下市場的營收天花板大約在600億的水平。

而雙師大班課,一名老師可以同時教授的學生數量在理論上可以無限大(除非有網絡技術的瓶頸)。對於一名新增的學生來說,機構的邊際成本只有少量的帶寬成本,因此在一定的量級之內,學生人數越多的機構,可以實現越高的毛利率,規模效應越明顯。

領先的機構可以憑藉更低的價格或者更高的營銷開支,迅速完成對全國市場的佔領。因此,雙師大班賽道將呈現出遠高於線下市場的頭部集中度。

假設雙師大班課在遠期能佔到萬億K12輔導市場的30%,同時假設這個賽道最終由頭部3家公司瓜分,那麼意味着單家公司的營收天花板可達1000億元。顯然,這將是一個遠高於純線下課的大市場。對於任何一個有野心成為全國頭部教育機構的公司來說,都不會放棄在這個賽道上的卡位機會。

但是搶佔頭部位置並不容易,需要大量“燒錢”獲客,海量投放廣告。目前市場上的全部玩家都是虧損運營,虧損額甚至可達數十億元的量級,這對於教育機構的決心和耐心都是巨大的考驗。

頭部雙師大班玩家在暑假期間投入數十億元進行營銷,資料來源:智貝財經、燈塔EDU

反觀新東方,儘管早在2005年即上線了在線網站,但是“因循守舊”的俞敏洪一直不看好在線教育模式,並未給予太多重視。

而當雙師大班的浪潮到來后,他堅持認為“燒錢”投放互聯網廣告的打法最後只能一地雞毛,盈利模式無法跑通。新東方一直在雙師大班課的營銷投放上不捨得花錢,畏首畏尾。

在過去的20多年裡,地推營銷(各種公益講座、發傳單、銷售人員引導等)一直是新東方運營線下課程的“殺手鐧”。儘管這種方法又苦、又累、又慢,但在高度分散的線下培訓市場,顯著奏效。

為了節約營銷費用,俞敏洪打算繼續拿出過去線下地推的老套路來推銷在線雙師大班課,在一個個城市建立實體門店來轉化學員。

雖然從單個學生的獲客成本來看,地推可能僅有幾百塊錢,明顯低於互聯網廣告動輒上千元的水平,新東方在每個學生上有希望保持不錯的利潤率。但是,挨個城市地推太慢了,已經跟不上飛速發展的在線教育的步伐。

從目前的數據來看,排名前兩位的猿輔導和學而思,單季度正價學員人次已經達到300萬左右;排名三四位的作業幫和跟誰學,正價人次也達到了150萬左右;而新東方,現在僅有小几十萬的人次規模。

在雙師大班這個正在迅速頭部集中的賽道上,當新東方的銷售人員還在苦口婆心的推銷課程的時候,那些高舉高打的頭部玩家早已把雙師大班的份額瓜分完畢。可以毫不誇張地說,新東方已經錯失了這個千億市場。

(2)在OMO的布局戰略失調

疫情期間加速發展的在線教育課程,除了在線雙師大班課,還有在線小班課。小班課實際上是在疫情爆發之後,教培機構將“原班型、原老師、原時間”的線下課程臨時搬到線上的產物。

相比於雙師大班課(每班人數上千,同一教材版本的教學內容相同,無法與本地考點結合,教師一般在北京、武漢等城市),小班課每班人數大約在20人左右,且上課的老師和教授的內容都是高度本地化的,學習體驗更好。

疫情過後,線下學習中心複課,但是很多學生和家長卻寧願繼續留在網上上課,甚至可以接受和線下相同的價格(通常情況下,線上價格更低)。

他們認為,在線上課能大大節約交通時間,且現在的網課直播系統也能帶來不錯的交互體驗,教學效果並不會有太大差別。由此,線上形式和線下內容融合的OMO(online-merge-offline)模式在需求的引致下開始萌芽。

OMO引起了學而思管理層的高度重視,由上而下開始推動OMO布局。近期已經將旗下的“培優在線”品牌更名為“本地網課”,通過既有的線下學習網點進行導流,為周邊數公里之內的學生提供本地化的在線課程。

學而思的管理層曾透露,今年暑假,上海地區的本地網課學員已經超過線下學員。未來他們將加速在全國各地的網點拓展,以更快的節奏推廣OMO課程。

新東方管理層也高調宣稱進軍OMO,但是相比於學而思,新東方目前的戰略顯得很失調。

首先,相比於學而思自上而下的推動,新東方的本地化網課更多是地方校區的校長自發組織的,是一種自下而上的行為。

但實際上,有意願提供這類課程的校長並不多,自下而上的打法緩慢而又混亂。

一方面,相比於線下授課,在線授課對主講老師的氣氛調動能力、溝通技巧等會有更高的要求,而地方校長可能難以在內部選拔到合適的老師,或者不願意投入精力進行相關技能的培訓;

另一方面,校長可能擔心價格更低的本地網課會侵蝕線下課程的份額,進而影響校區的整體業績。特別是在新東方,以校區總體業績作為主要考核指標的管理體制下,校長寧可死守線下課程這頭“現金牛”,也不願去冒險推行網課。

其次,從目前的20個試點城市來看,地方校長為了發揮規模效應,推出的本地網課大多是較大的班型,而非精品化的小班課。

而這種大班課,和上文提到的在線雙師大班課是高度類似的,唯一的區別可能在於本地化程度略有不同,這極容易引起學生的混淆。在組織架構上,在線雙師大班課目前由子公司新東方在線負責,而本地化大班課由各校區校長負責,這實際上導致了新東方內部不同利益分部之間的左右手互搏。

有機構預測,線上和線下有機融合的OMO模式未來將成為教育行業的主流,可能佔到萬億K12輔導市場的40%-50%,即至少是一個4000-5000億的大市場。而以新東方目前失調的戰略和戰術來看,很難相信它將在OMO戰場取得領先。

真心希望老巨頭,能重拾鬥志,調整戰略,跟上節奏,恰如當年的“新夢想”一樣。

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