優衣庫的新零售試驗場_信用卡換現金

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從沿街叫賣,到各色小店,到大型百貨商店,到超市、專賣店,再到電商、新零售。零售業態在不斷變化,其終極邏輯在於為消費者提供更舒適、滿意的購物體驗,而撐起這一切的是不斷提升的技術和不斷完善的供應鏈體系。

服裝作為零售業支柱產業之一,隨着消費力的爆發和零售業的迅猛發展,2011年至2016年,產量從254.2億件到314.52億件,實現了“五連漲”。2017年,電商模式徹底爆發,對傳統業態形成巨大衝擊,服裝行業銷售額開始不斷下滑,實體店“關門潮”勢不可擋。

據統計,美特斯邦威2016-2019年內關店超過1600家,虧損超過4億元;女裝第一品牌拉夏貝爾,高峰期店鋪曾達9000多家,3年間市值縮水93%,關店超4391家。2019年,快時尚品牌FOREVER 21敗走中國,ZARA關店數量創新高……2020年,突如其來的新冠肺炎疫情,讓服裝行業雪上加霜,連耐克、阿迪達斯,各種奢侈大牌,開始裁員、緊縮線下業務。

線下真的不行了么?按照統計數據,我國零售業線下佔比80%以上,服裝零售業線下銷售這塊巨大的市場,很難憑空消失。2016年,在阿里雲棲大會上,馬雲提出了“新零售”的概念,為線下市場提供了新的思路。被譽為“新零售突破口”的服裝行業,如何打線上線下融合之戰?有什麼問題?有什麼值得借鑒的地方?

逆勢開店

電商和疫情的雙重衝擊,給優衣庫的全球線下布局造成了嚴重的負擔,但最近公司卻再次提出每年新開100家店鋪的計劃。危機是企業的生死場,但也是行業重新洗牌,大企業崛起的契機。在各大品牌紛紛緊縮線下業務展開線上流量大戰的時候,逆勢而動的優衣庫不斷加碼線下,用意何在?

優衣庫的母公司叫迅銷,柳井正起這個名字的用意非常簡單就是“迅速的銷售”。與很多服裝品牌的時尚定位不同,柳井正深知優衣庫是零售業,創造品牌、產品和消費者之間的深層交互體驗,是終極目標。他說總有一天我們會利用全世界各地的資源、設備、才能、信息,比任何人都快速便宜大量的銷售顧客需要的商品,並以fast retailing的名稱來展現這個概念。

所以2009年,互聯網線上時代還未完全普及,不少國內零售企業都對互聯網這三個字模稜兩可的時候,優衣庫就率先開通了天貓旗艦店。優衣庫的邏輯是,不管是門市渠道還是电子商務零售渠道,包括其它新的平台,都是提供產品體驗服務的渠道而已。所以優衣庫的数字化進程,是讓歐美快時尚品牌ZARA、H&M遠追不上的。

快人一步,總會先取得結果。優衣庫的網絡線上業務非常“給力”,2016年雙11,3分鐘之內銷售額就破億,是全品類銷售之最。2019年以歷史最快速度破天貓旗艦店10億銷售額。從2015年到2020年,已連續6年位列天貓雙11促銷男、女裝銷量榜首。

打線上流量戰,很多服裝品牌商都顧慮重重:我的優勢在線下,如果玩線上讓顧客分流,豈不是得不償失?線下日漸冷清的實體店鋪,證明品牌商的顧慮絕非杞人憂天。優衣庫如何避免這個問題?

2016年雙11上午,優衣庫宣布上架商品售罄。很多媒體都覺得這是優衣庫的營銷噱頭。明明可以奪得天貓雙11的銷售冠軍,供貨能力也沒有問題,為什麼不賣?其實正是在2016年優衣庫實現了線上下單、線下取貨的数字化模式,並將人工智能和LED数字化显示引入了實體店,開啟線上線下融合模式。在擁抱線上的同時,優衣庫的線下擴張步伐並沒有停止。

柳井正說,門店體驗和服務是零售業的本質,必須不遺餘力地做好線下店鋪。2015年在國內新開門店91家,2016年新開72家,中國門店已突破500家,2020年8月底,優衣庫在中國門店數量達到了767家,超過日本國內直營店數量764家。柳井正說,接下來將在中國開設更多門店,按中國人口計算,預計可開到3000家。

在快時尚品牌紛紛向線上轉型的當下,優衣庫的大規模開店計劃看似不明智,實際上是柳井正精心考慮過後的布局。柳井正認為,在某一個區域集中開店,當門店數達到一定數量后,會刺激消費上漲,他把這一經驗總結為“統治優勢”。數據也證實了他的判斷:優衣庫門店開的越多的地方,線上銷售也會越多。因為消費者到了門店,可以親身體驗優衣庫的產品質量與服務,對品牌的認可度會更高。

按照優衣庫的邏輯,大服裝品牌擁抱線上的時候,不是應該關店而是應該開店。優衣庫的零售邏輯,其它品牌為什麼行不通?

同價:想要學習不容易

電商銷售由於無須實體店高昂的人工、店鋪成本,由此同等質量的商品價格會比實體零售店便宜。另外,很多品牌為了配合電商的低價特性會在線上清庫存,推出電商特供款式,進一步導致了線上線下的價格差。這無疑使線下業績遭受衝擊。

但優衣庫的線上運營方式卻截然不同。

優衣庫採取線上線下同款、同價、同促銷的模式,用戶可以在線上下單,到線下自取。線上購物還會提供距離消費者比較近的店鋪位置,以及庫存情況。潛台詞就是把消費者引到店裡來。把線下線上變成一個零售渠道整體。甚至展開實體場景和線上消費場景pk,爭取讓用戶感覺實體店的購物體驗強於電商。

優衣庫的新零售邏輯並不難理解,但對於普通的服裝品牌而言,同價策略想要學習並不容易。線上購物雖然很便捷,但劣勢也是顯而易見的。服裝掛在衣架上和穿在身上是完全不同的狀態,當身體和服裝沒有直接接觸的時候,買款式新穎、價格昂貴的衣服的可能性就更小。所以很多大品牌的線上銷售,會不得已走向低價促銷的路徑,降低用戶的試錯成本提升購買衝動。

優衣庫的特殊產品定位,為其線上線下同價提供了支撐。Made for all的早期定位,讓優衣庫的衣服以基本款為主,用戶的選擇門檻很低。基本款作為“現金流”產品,帶來商品高速周轉和現金大量迴流,提升了資本運作的效率,也讓低價成為可能。為了降低價格,優衣庫選擇自有品牌自主營銷模式,從原材料採購,到產品設計、生產、物流、銷售、庫存管理、店鋪規劃等一系列的流程,都參与其中。沒有代理商、經銷商的中間環節,從而更好地控製成本和進度,使企業吃到渠道整合的紅利。

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優衣庫的邏輯並不是提供最便宜的衣服,而是“通過市場最低價挑戰品質的提升”,即“平價但不便宜”的品牌戰略。因為商品要保住品質,需要一定的原料成本和渠道成本,這才是一個品牌獲得信任,建立價值的根本。價值=品質÷價格,所以與壓低價格同等重要的事情是提升品質。優衣庫評價次品的規則非常嚴格,一件體恤表面如果有一個0.5毫米的線頭,就算是次品。優衣庫研發更舒適耐穿的專利面料,也進一步提升了產品價值。

所以,用戶選擇優衣庫的原因不單單因為款式新穎,耐穿性、舒適性、高性價比是更重要的原因。在中國版權保護制度尚不完善,山寨產品滿天飛的時候,用戶會主動放棄市場上價格略低廉的仿版,從而保護了企業利潤。但很多品牌,價格和盜版價格差距巨大,但質量幾乎沒差別,甚至有些盜版質量更好。ZARA、H&M這些歐美快時尚品牌飽受詬病,業績遇阻就跟其單純的款式賣點和差強人意的產品質量密不可分。

對比之下,國內的快時尚品牌差距更大。在國際大品牌的柔性供應鏈已經成為標配的時候,國內卻幾乎沒有哪個大的服裝品牌將柔性供應鏈做得像模像樣。冗長的供應鏈環節導致的低性價比,慢速的供應鏈反映時間導致的款式失靈和盜版問題,在電商的衝擊下日益明顯。而今,新零售又對服裝企業提出了新的挑戰,線上線下打通,絕非易事。

而且優衣庫的產品sku很多,實體店鋪更像超市的邏輯,所以線上線下打通更容易。但很多品牌的店鋪是不同買手選擇出來的個性化店鋪,產品數量有限,且店鋪之間產品差異巨大。這種情況下,企業如果貿然進行線上線下同款、同價,並無法給用戶帶來切實的方便,還有可能在盜版的衝擊下,兩邊都得不到利潤。

效率:背後的硬功夫

零售的本質是提升效率,早在1991年尚未進入中國市場前的優衣庫就深知這個道理。迅銷和其它品牌相比,在線下門店特別重視快速銷貨,當季產品打折速度比同類產品快,打折的力度也稍大。優衣庫平均庫存的周轉天數是83.72天,比國內服企快一半以上。

而今電商加持,優衣庫希望進一步提升效率,並且把電商的貢獻佔比達到30%,讓消費者可以更便捷地購買。所以優衣庫採取的是全渠道庫存互通的模式,顧客不但可以在电子POP“優衣碼”的技術支撐下,在線上任意渠道下單,前往門店自提、試穿以及退換貨,還能夠以線上渠道的優惠價格,獲得實體店準確便捷的服務。

優衣庫不但打通了線上線下的信息,甚至將實體店鋪之間的信息也全部打通了。要實現“商品通”“服務通”“會員通”,需要線上線下信息打通,看似簡單的数字化操作,背後卻涉及到複雜的業務流程。線下品牌幾十年的管理系統很難迅速導入和切換。

目前整個服裝行業線上線下仍然普遍處於割裂的狀態。做O2O的服裝品牌商,通常採用線上線下倉儲、物流兩套系統,兩套人馬的方式。因為線下是走大物流,線上更多依靠小物流。如果共享倉庫,就涉及到貨品調撥的問題,這需要非常強大的信息系統支持。鴻星爾克就曾經因為庫存信息管理混亂,使得產銷環節信息溝通不暢,延長了交易周期,並導致大量貨物囤積。

牽一發動全身,無論是信息系統還是管理系統,都需要時間和精力的投入。在員工KPI考核方面,比如:消費者在門店體驗好卻在線上購買,或線上看好后在門店試穿直接購買。那麼,如何評價線上線下的崗位職能,不同店鋪的責任權重又有何不同,如何去做KPI、怎麼定績效,這些都是管理問題,處理不好同樣會出問題。美特斯邦威就曾因未能協調好渠道關係,引發線上、線下惡性競爭,導致渠道間鷸蚌相爭。

“新零售”轉型期間需要大量資金,合理的財務資源配置才是轉型成功的關鍵。為了更好地解決這些問題,自2015年開始,優衣庫就開始施行成本降低策略: 既不聘用身價昂貴的明星代言,也不盲目追逐綜藝冠名。而是有效控制酌量性費用,通過新搭建的数字營銷團隊,在微信、微博、小紅書等年輕人聚集的社交平台進行自媒體運營,為企業贏得更多的轉型資金。但與此同時,美邦服飾卻將大量資金花在冠名與服飾理念完全不同的綜藝節目上,盲目地宣傳未必能給品牌帶來流量,反而導致企業陷於財務困境。

美特斯邦威在新零售上並非毫無作為。它在杭州開設的5000多平米的O2O體驗店,非常新穎。一二層賣男裝,三四層賣女裝,五層集合了咖啡、書吧、展品陳列、小花園等特色。無線網絡全店覆蓋,隨處可見二維碼,門店iPad也可供顧客隨意瀏覽,打開App可查詢店內最新促銷活動,點擊預約試衣,營業員就會現場拿衣服來給你試穿。店鋪現場還設立了觸摸屏,消費者可以選擇給模特試穿衣服,查看搭配效果。但這場新零售更像一個“繭房”里的秀場,而沒能將功夫真正做到線上和線下的全渠道中來。

從優衣庫的新零售嘗試分析不難看出,撐起它新零售嘗試的,是從產品、價格、零售環境、供應鏈、技術研發、用戶數據支撐等複雜的整體系統。這些環節彼此相依,環環相扣,缺一不可,任何細小的波動都可能牽一發動全身地讓新零售的嘗試功虧一簣。

轉型並非一蹴而就,優衣庫也並非一片坦途。線上下單線下自提使用率其實並不高,因為中國的物流成本很低,且非常方便快捷,所以用戶並不傾向這種方式。日本市場的增長乏力,歐美市場受阻,疫情危機后,中國市場成了挽救優衣庫三年來首次業績下滑的救命稻草。11月14日,優衣庫再度登上微博熱搜,原來它“悄悄”漲價了,遭到網友們的紛紛吐槽,“倒不是買不起,而是感覺不值了”。

2014、2015年就曾經悄然漲價近10%的優衣庫,就曾經被市場遺棄過,柳井正直言“採取價格上調策略是錯誤的”。2016年之後,優衣庫對產品進行了重新定價,而該降價計劃覆蓋全球,最大的下降幅度為30%。而今,再次揚起的價格,還是觸動了用戶的神經,甚至擔心它會成為下一個被大眾遺棄的無印良品。而且漲價有可能對剛剛搭建的新零售供應鏈造成無法彌補的傷害。

結語

服裝行業受到電商衝擊以及自身行業的調整等因素影響,正進入轉型期。從以產量取勝的外延型,發展向以產品質量和創意、品牌美譽度和經營管理模式取勝的重要轉變。企業的競爭不但是產品的競爭,更是經營管理效率的競爭。

2020年是服裝行業智能製造加速推進的一年。目前,智能製造領先企業已經完成了傳統生產線的数字化改造,進入了数字化網絡化升級改造階段,通過互聯網、雲計算、物聯網、智能機器人等技術在生產過程中的應用,實現服裝生產加工過程的“数字化”“敏捷性”和“柔性”。

隨着市場的加速推進,過去倚重線下門店的服裝品牌不但要重構供應鏈的数字化改造,在線上銷售的飛速發展下,還需要重構整個零售價值鏈。線下實體店需要展現出新的服務形式和功能,這需要企業進行供應鏈的改造和升級,需要對新零售更為全面和深刻的認識。這次疫情的出現,加速了這個進程。

優衣庫為服裝業探索出一條新零售的路徑。雖然並非適合所有人,但在新零售的價值鏈重構中,去尋求最高的用戶價值,更完美的用戶體驗,是貫穿始終的終極邏輯。期待更多的品牌快速打好這一場革命性的戰役。

【本文作者金梅,由合作夥伴微信公眾號:礪石商業評論授權發布,文章版權歸原作者及原出處所有,轉載請聯繫原出處。文章系作者個人觀點,不代表立場。如內容、圖片有任何版權問題,請聯繫(editor@zero2ipo.com.cn)處理。】

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